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昆虫王国的超级女生 作文400字

时间:2017-03-24 16:47:40来源:网络收集Tags:     ()

赵寒夫

(中国邮政储蓄银行内蒙古分行办公室 呼和浩特 01000)

一、中层执行的价值所在

如果把决策层比做企业的大脑,那么中层就是连接大脑和四肢的躯干,是支持企业大厦的梁柱。在企业的日常运行中,它既是上层方针政策、思路理念的执行者、诠释者,又是向基层落实的组织者、监督者,还是各项政策措施经过实践之后的修正者、完善者、反馈者。一个蹩脚的中层,必然导致上层政策措施的变形走样和基层落实的不得要领、无所适从;而一个得力的中层,则会通过敏锐的领悟、有效的组织、创造性的发挥,使上级的思路意图与下级的实际操作实现有机的结合和全方位的对接。可以说一些在市场竞争中落败的企业,大多并不是输在了高层的战略,而是输在了中层的战役组织与战术运用,一些在市场竞争中胜出的企业,恰恰是高层战略与中层组织有效衔接,从而在实际执行中达到了预期的效果。

二、中层执行能力的提升途径

那么,既然中层执行具有如此重要的地位作用,我们该怎样有效调动与激发中层的动因与能量呢?我认为要抓住以下几个关键的因素:

(一)有力度有效果的绩效考核是中层动因的启动器。近十几年来,无论大小企业,甚至在行政企业单位,都有一个层级连贯上下相陈的绩效考核体系,至少也有一套自己的办法。绩效考核作为一个单位、一个组织的风向标,对于这个组织时下的运作和未来的走向,都起着至关重要的作用。但有一个难宜昌哪家癫痫病医院最好以忽视的,也是让许多管理者感到困扰的问题,就是绩效考核,对于有定量指标的基层立竿见影、效果显著,而对于大量的只有定性没有定量指标的中层组织,既难以考核也难以评价,最后的结果,往往是折中平衡,吃了大锅饭。解决或缓解这一难题,以我初步的认识,应从以下几方面着手:

其一,细化单位绩效。有多少个中层部门,就制定多少个有针对性的考核办法。强化针对性、弱化关联性,强化专业性、弱化综合性,侧重针对部门的个性考核,弱化众笙同奏的共性考核,对于一个企业的大局来讲,通过多个线条专业化的考核,各专业目标的完成,实际上就达成了企业综合目标的实现。

其二,侧重过程考核。中层体现过程,基层反映结果。对过程和流程的考核是中层工作特殊性所决定。对过程的考核是一件非常麻烦的事情,要想使其具有可操作性,前提是要在各岗位职责明确的基础上,有一套完整的岗位履职描述及工作标准。前期的繁杂工作,是为了避免后期考核中的不确定性。因此,光有各自的岗位职责是不够的。这些职责的工作标准,职责履行要达到的效果,才是过程考核的核心所在。

其三,缩短考核间隔,增加考核频次。对于中层来说,一年一度的考核是没有意义的,等于盖棺论定、无法换回。及时发现问题纠正偏差、调整策略,达成目标,是我们进行考核的初衷。因此,对于中层的考核应该是动态的、经常性的,至少也要按季度进行。只有这样,才能使绩效考核成为一个手艺高强的驾车人,在动态行进中始终保持马匹步伐的协调和车子方向的正确。

其四,谁来考核?有些人说,应该让各自部室的负责人对属下进行考核,分管领导对部室负责人考核。也有人说,应该在单位成立一个由各部门组合的考核委员会进行专门定期考评。这些说法都有一定道理,但根据中层的工作性质,却又都不够全面、不够科学。我的想法,中层既然负有承上启下协中的综合作用,在对其考核上,就要体现出上中下三方面的意见。上,可以由企业的领导班天津哪家医院治癫痫病便宜子给出评价;中,可以由平行部室上下环节给出评价;下,可以由被服务、被指导单位,即地市分行给出评价。三方面的意见各占一定分值,可得出该部门本季度绩效考核的结果。

(二)有进有出的竞争格局。人适其岗,才堪其任。赛马中相马,运动中选才,以工作留痕和工作结果考核干部,从优胜劣汰中传导危机意识。不愿担当其任者,不必违其愿,不能担当其任者,不可勉其难。要始终坚持一届比一届更优、一代较一代更强的历史规律,原因无他,社会的进步、组织的更新,总是由带着新思想的新人来完成。因此,要有效调动与激发中层的动因能量,打通进出的通道,连接上下的阶梯,造成能上能下、有进有出的竞争格局,打破死水一潭的沉闷局面,是必不可少的管理选项。当然,一个有文化内涵的企业,不会把"下”与"出”搞成生硬的着陆,还应伴随着形格势禁的大环境与一定程度的个人思想通畅。

(三)清晰明确的职责要求。职不清则名不正,名不正则言不顺,言不顺则事不成。在一个层级多样、事务庞杂的企业组织内,能够使其顺利运转的,就是各自清晰明确的岗位分工与职责界限。一个让最高决策者忙得不可开交的企业,一般情况下,都是职责分工上有了瑕疵和纰漏。因此,要让中层高效顺畅的履职,岗位分工和职责界限就要尽可能地清晰,尤其对于一些难以避免的职责交叉,界限模糊之处,要尽可能细化描述,从职责设计上,把推诿扯皮的可能性降到最低限度。

(四)及时到位的效能督查。在对一个部门进行动态的绩效考核之外,还要从干部管理的高度,对部门负责人所担负的一些重大事项,从完成的质量和效率上,进行经常性的效能督查。从另一个角度,不断激发起中层负责人认真履职的激情和动力,使干事创业、奋进有为成为常态,有效克服激情过后的消沉与怠惰。

(五)共同认可的价值观念。中层是一个既要有思想又要能执行的阶层,提升其工作动能的方法就不能单一地依靠考核奖惩。上下认同的价值理念,感情留人哈尔滨治疗癫痫哪家医院、事业催人的企业文化,就成为不可或缺的思想因素。企业的路要怎样走,到达的目标是什么,个人的价值如何得到提升,需要高层与中层反复沟通、教育、引导,从而达成理解与认同。没有理解就没有认同,没有认同就没有自发自觉,没有自发自觉就没有有效执行。在实际生活中,我们会发现一些有能力的干部会在不同企业之间来回跳槽,总是安定不下来,究其原因,在报酬差异的背后,往往还有一个重要原因,就是新单位的人文环境,价值诉求与自身心理存在巨大反差。一时难以适应。因此说,知之者不如好之者,好之者不如乐之者,心悦诚服地去实施上下一致的目标,效果就会大不相同。

(六)有针对性的培训提升。通过有针对性的效果较好的职业培训,不断提升中层干部履职能力,更新其思想观念,以适应不断变化的社会环境,丰富其头脑以应对激烈竞争的市场变化,也是提升中层执行能力的要件之一。互联网时代,已不存在一百年前以不变应万变的生存土壤,以变应变,以快克慢,以新制旧,以动胜静,已成为今天的新常态,原有的知识技能,只能帮助我们跨入职业生涯的大门,要想深入进去,探微寻幽,挖掘宝藏,取得成效,则非终生学习,时时更新不可。正如《论语》所言,不患无位,患所以立;不患莫已知,求未可知也。不断的培训取得全面的提升,是高层对中层的关爱,更是企业发展的必需。

三、警惕中层执行的陷阱

在企业中,往往有这样的情况,高层批评中层执行力差,中层埋怨基层落实无力,而员工对中层、中层对高层又不宜随便评论,于是中层成了各种矛盾的焦点。

中层干部执行力,就是企业中层理解并组织实施上级的目标任务,也就是把事情做成功的能力,因此执行力在中层可以说是一种态度,一个过程,一种结果。中层执行首先要体现决策层的思想和意图。要在具体工作中把决策层的意志传递下去,担任好作为一名球员的职责。与此同时,中层又是一个个分赛场的教练,还要承担教练的职责。要管理好本部门所突然晕倒失去意识是怎么回事属的员工,将他们训练成优秀的球员,使本部门的运动员具备执行的责任心和技能。要善于创造优秀的团队,要对下属执行能力进行经常性的培育引导和启发。

中层不是决策层,对于上级已经决定的目标和战略,必须不折不扣地执行,并教育和引导团队,理解上级的目标和意图,统一人们的思想认识,消除各类误解和杂念,把团队的意志统一到上级的目标和战略上来,只有这样才能保证团队向着既定的目标前行。但与此同时,中层的执行不是盲目的跟进,对上级的决策和意图,要有分析判断的能力,及时为决策层提供更优的方案或建议。帮助上级完善决策,增强决策的科学性和方案的可操作性。

好多时候,我们都能听到这样的表态:请领导放心,我们一定不折不扣地执行上级决策,保证完成任务。但是现实情况中,执行过程中会伴有环境的变化、形势的发展、决策时未纳入的细节,流程中未预料到的变故等等因素。因此,中层的执行不是被动的直线式执行,更不是机械式的照本宣科。是一个身体力行加思考判断的过程。是在充分理解目标任务的基础上,有方案、有风险预见性、有可变性、灵活性,在过程中需要创新创造,所以过程很重要,需要准确把握过程及时反馈情况,纠偏匡正,以期更好地达成目标,如果因为采取简单的直线式执行,扮演宣读圣旨的钦差,必然会导致执行的失败,正如毛主席所说:盲目的、表面上的、毫无疑义的去执行上级的指示,实际上是消极怠工的最好办法。每到此时,不负责任的中层往往会将失败的结果,归之为决策失误,这就导致了整个从决策到执行再到落实整个链条上的失败,也就从根本上违背了中层执行价值和作用。

作为企业的中层,有许多方面的工作和事务要做,但其中最重要的,无疑是对决策层战略目标、方针策略的贯彻执行与组织实施,很好地完成这一任务,也就体现出中层管理者的价值,更是打开了中层管理者职业生涯发展的通道。

(责任编辑:红梅)(校对:HM)

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